１．資格から判断する

中小企業診断士の資格をとることは非常に難しいです。資格取得試験が年々難しくなってきています。そのために、合格するのは至難の業です。試験が難しいということは、広い知識を持ち、重箱の隅をほじくるような問題にも解答できるような受験準備が必要です。

しかし、一方で、コンサルティング実務においては、知識よりは、経営コンサルタントとしての人柄や仕事への取り組み姿勢が重要です。

とはいえ、資格を持っているかどうかはやはり判断基準の一つとして重要です。独占業務としての経営コンサルタントの国家資格は日本にはありませんが、二大資格を知っていると良いでしょう。

【 注 】　上記は、正確な統計数値に基づいたものではありません。

有能な経営コンサルタントは、いろいろな企業を深く見ていますし、時代の先を読むために先進的な情報を常に仕入れています。ですから、本を書く材料は頭の中や資料として充分持っているでしょう。それらをベースに、自分の考え方をまとめるために、どんなに多忙であっても研究論文には取り組んでいるはずです。

有能な経営コンサルタントは必ずしも本を書いているわけではありません。同様に、有能な経営コンサルタントはそのように時間に追われていますので、講演などもあまり多くなく、テレビなどマスコミに出演することも少ないでしょう。従って有能な経営コンサルタントは必ずしも有名とは言えないのです。

大企業のコンサルティングと中堅・中小企業とでは全然やり方が違います。中堅・中小企業の中でも中堅企業と中小企業でもやり方が異なります。研修を依頼するのか、コンサルティングを依頼するのか、目的によっても経営コンサルタントを選択する基準が異なります。

自社の規模、業界・業種、自社が抱えている問題解決での実績など、自社に適した経歴を有しているかどうかは、重要な判断材料です。しかし、その実態を知ることは難しいと言えます。

事前面談で、それを見抜ける力が必要です。経歴書を目の前にして、何を、どのようにやったのかを問うてみるのも良いでしょう。そのときに、固有名詞が次々と出てくるようであれば、かなりの経験を積んでいると言えます。

しかし、ホンモノの経営コンサルタントは「あまり多くを語らず」を頑固に守るはずですので、見分け方は難しいですね。

まずは、依頼する側が自分自身が人を診る目を持ちましょう。私が経営者・管理職にあったときに、経営コンサルタントになる前は商社マンであったことを伝えると、決まって「何処の商社なのですか？」と値踏みをするように質問をしてきます。なぜ、その商社を選んだのか、生き方に対する考え方次第で、選ぶ会社も変わってきます。

経営コンサルタントと呼ばれる人の半数は、大手コンサルティング・ファームに所属していると考えられます。残りが中小のコンサルティング・ファームか個人事業形態でのコンサルタントです。

大手コンサルティング・ファームには外資系が多く、その多くは財務会計面からのコンサルティングが多いようです。大企業が大型なＩＴシステム導入を導入するとか、グローバルなコンサルティングを受けるときには適切ですが、中堅・中小企業が依頼することは、狭い道が多い場所で大型な車を運転するような感じでしょう。

○○総研というような、日系コンサルティング・ファームは、有能なコンサルタントを要していると言えます。しかし、大半が頭でっかちのＭＢＡで、現場コンサルティングを経験していないために、中堅・中小企業では振り回されるだけになりがちです。

中小企業が、都市銀行より地銀や信用金庫を使う方が便利なように、経営コンサルタント選びも見栄を張るよりは、実質的なメリットを得られる経営コンサルタントを選ぶことが得策でしょう。

一方で、無料とか微々たるコンサルティング・フィーで引き受けてくれる経営コンサルタントもいます。中には、基本のコンサルティング・フィーは安くして、実績に基づいて料金を支払う形式の契約方法もあります。

私は、コンサルティング・フィーは「けちらない」「値切らない」をお勧めします。コンサルティング・フィーとして大金を支払えばもとを取ろうとして依頼した企業は一所懸命にやるでしょう。それが結果として出てくるのです。

安いコンサルティング・フィーでは、「失敗しても被害は少ない」という安易な気持ちが経営者側の心のどこかに潜んでいて、せっかくコンサルティングを受けても十二分に活用し切れていないのです。

経営コンサルタントが相当なる時間やエネルギーを投入しなければ、企業が抱える問題を解決したり、課題をクリアしたりすることは困難です。コンサルティング・フィーの決定には、投入時間が計算の基準と成るので、値切ると投入時間が削減されかねません。結果として、依頼する企業にとっては損をすることになります。

企業経営者には税理士がいるから経営コンサルタントは不要と考えている人がいます。税理士は税理業務という過去の数値を見ることが本業です。経営コンサルタントは、将来を見た数字を重視した経営支援をするのが仕事で、企業の発展のために何をすべきか、どのようにすべきか等々具体的なアクションプランに基づく活動の支援をしてくれます。もちろん、税理士の先生の中にはコンサルティングができる先生もいらっしゃいますが、やはり「餅や餅屋」、コンサルティングは経営コンサルタントに任せましょう。投入する金銭以上の効果を上げるのが、プロコンサルタントです。

コンサルタントと言っている人の多くが、コンサルティング現場数を踏む機会の少ない、頭でっかちの研修講師であることに注意をしましょう。社員研修は、不可欠ですが、社員研修だけでは企業は良くなりません。

自社が変革をしたい顕在的な課題解決が明確な場合には、それを専門とし、実績のある経営コンサルタントに依頼するのが得策です。

「私は、経営に関するすべてのことに通じており、貴社が抱える問題には、何に対しても精一杯対応することができます」というようなことを言う経営コンサルタントには要注意です。

旧タイプの経営コンサルタントは、自分が万能であることが必須と信じています。ところが、経営環境が複雑化してきている今日、一人の経営コンサルタントのコンサルティングが企業経営のすべてに通じていることはありえず、神業としか言いようがありません。そのようなコンサルタントがいたら、「自分は何もできません」と自分の無能を説いていると考えた方がよいでしょう。

異なった専門分野を持つ複数のコンサルタントが対応することにより、最善のコンサルティング・サービスを受けることができます。そのときにポイントとなるのが、チーフコンサルタントのコーディネート力とリーダーシップです。

　　経営コンサルタントへの道

一方で、企業経営者は、自分の会社を実力以上に見ていることが多いのです。そのために、マスコミを賑わしている新しい経営手法をいち早く取り入れて、自社を最先端を行く会社にしたいと考えます。

物事には手順というものがあります。砂の上に城を作っても、すぐに傾き、崩れてしまいます。砂上の楼閣を避けるために、プロの経営コンサルタントは、企業経営者が望むことはひとまず後回しにしてでも、基礎固めを優先させます。

依頼主の経営者の言うことをそのまま実行計画に作り込む経営コンサルタントがいたら要注意です。

経営コンサルタントがリーダーシップを発揮して、いろいろと変革をしてくれることを期待しても、企業は良くなりません。企業をよくするのは、経営コンサルタントではなく依頼主側、すなわちコンサルティングを受ける企業が行うことなのです。

この点をはき違えている企業は、「今度のコンサルタントはだめだ」と判断したり、「一人のコンサルタントによるマンネリ化を防ぐ」と言ってコンサルタントを次々と変えたりしています。

企業は体質改善をすることなしに、世間が騒ぐ、ま新しい「革新的な経営手法」を取り入れても未消化で終わってしまって、結局高額なコンサルティング・フィーを支払った割には自社の血となり肉となっていないのです。

顕在的な問題の陰に潜んでいる潜在的な問題を発見し、正しい重点化を図れる経営コンサルタントこそがプロなのです。

経営コンサルタントと一丸となって企業が取り組み、「経営コンサルタント不要な企業作り」の支援をするのがプロの経営コンサルタントです。

先見性を持ったプロの経営コンサルタントは、マンネリ化などしているゆとりはないのです。次々と新しい課題を見つけてきては、それをクライアント・顧問先に定着させて行くのです。

経営とは、「機を推（み）て機を活かし、臨機応変に対応する」ことです。

応急処置的な対応をコンサルタントが取るのではなく、漢方薬的な治療法とリハビリをし、次第に体質強化を図って行きます。その過程で、重要なことは「当たり前のことが当たり前にできる企業」になることです。

依頼企業の「あたり前」がなんであるのかを、企業全体に浸透させ、全社員があたり前を繰り返す中で、その企業のノウハウを蓄積して行きます。そして、蓄積されたノウハウを使いながら、さらに一歩上の「あたり前」に挑戦して行くのです。

プロの経営コンサルタントは、クライアント・顧問先にとって「現在のあたり前」がなんであるのかを気づかせることができるのです。そして、そのあたり前があたり前にできる仕組み作りやその進捗管理ができる支援をして行くのです。

その結果として、企業はゴーイング・コンサーンたり得る健全な体質に変化し、体力を強化できるのです。

一方、実力のある経営コンサルタントは、口コミでクライアント・顧問先が次々と生まれてきます。

企業経営者の中には、経営コンサルタントの使い方をきちんと理解せず、経営コンサルタントが自分の思うように動いてあたり前と考えている人がいます。

経営者は、経営コンサルタントに依頼するときに事前にあって、その先生が自社に適しているかどうか、面談をします。経営者は、経営コンサルタントを値踏みしているつもりですが、経営コンサルタントは、その経営者を見たり、企業を見たりして、すでに診断を始めているのです。

プロ経営コンサルタントは、コンサルタントを使いこなせない企業と見ると契約を断ることがあります。仕事を選り好みをしているのではなく、コンサルティングをしても結果を出せない企業で時間を浪費するよりも、経営コンサルタントを必要としている企業が多数あるので、そちらで仕事をしたいと考えるからです。

知識や情報の差を利用して、それらを切り売りしているだけのコンサルタントも中にはいます。

コンサルタント業が職業として形となり始めた20世紀初頭には、このような知識・情報格差を利用してコンサルティングができた時代もあります。しかし、今日のように情報が氾濫している時代には、知識・情報格差だけでは、企業がコンサルティングを受ける価値が薄いのです。

プロ経営コンサルタントは、自分自身の専門分野を明確に持っていて、その専門性の高さは高邁です。それだけではなく、周辺の知識・情報や経験の豊富さ、底辺の裾野の広さは、「能ある鷹は爪を隠す」ごとく、それらをひけらかすことをしません。

自分は何でも知っている、いろいろな企業で実績を上げている、というようなことを公言したり、既述のように固有名詞を不用意に口にしたりするコンサルタントには注意をしましょう。

人を診る目を持たない経営者は、学歴とか経歴などを物差しにしないと、相手の能力や実力、実績を判断できないのです。

外資系のコンサルティング・ファームに入社するには、ＭＢＡ（経営学修士）が不可欠と言っても過言ではありません。ＭＢＡを持つ多くの人が深い知識を持っています。有名大学や大学院を卒業している多くの人もまたしかりです。

一方で、学歴もなく、知名度もないのにプロ経営コンサルタントとして活躍している先生も多数います。

経営コンサルタントの実力は、お金を頂きながら、経営者や企業が高めてくれるのです。ですから、経営コンサルタントだからと言って威張り散らしている先生がいるとしたら、経営者や企業からそっぽを向かれ、実力を高める場を失っているはずです。

若造と言われる年齢の経営コンサルタントでも、現場をきちんと踏んでいる先生であればきちんとした経営支援をすることができます。なまじ何もしないで年だけ重ねているベテラン経営コンサルタントより遙かに実力を有しているかもしれません。

経営は心でするもので、頭でするものではありません。学歴や資格は参考にはなりますが、その人が持つお人柄こそが重要なのです。人柄とは、人当たりがよいと言うのではなく、プロ意識の高い人格者であることです。

経営コンサルタントに求められる「三つの力」は、「気力、知力、体力」です。フットワークの良さは、委託企業側には何かとプラスになるでしょう。