経営者・管理職とコンサルタントの交流サロン

　この度、Pubzine様のご協力を持ちまして、念願のメール・マガジンを発行する
段に至りました。

　私事で恐縮ですが、経営コンサルタントの業界で２０年余の永きにわたりお世話
になってきました。しかし、力のある多くのコンサルタントが情報不足から、持て
る力をもてあましているのが現状です。

　また、これから経営コンサルタントを始めたいのだが、どうしたらよいのか困っ
ている人たちも多く、私たちのホームページをご覧になって問い合わせをいただく
ことも多々あります。

　一方で、経営者や管理職、あるいは商工会議所様を始め多くの団体様で能力のあ
るコンサルタントや講師をお捜しであるのも事実です。

　このような、ミスマッチを解決するお手伝いを、お世話になってきたこの業界へ
の恩返しとして、グロマコン − Global Management Consultants グループで行お
うと考えた次第です。

　今後とも末永いおつきあいをよろしくお願いします。

　　　　　　　　　No. 006　October 15, 2001

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　No. 006 October 15, 2001

　　　　　　　　　　　　　経営者・管理職とコンサルタントの交流サロン

　　　　　　　　　　　　　　　　http://www.glomaconj.com/
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■■■　も　く　じ　■■■

　　◆　第６号発行ご挨拶
　　◆　第一特集　「失敗しない経営者・管理職はここが違う」
　第一章　「管理」というのは暖かいものです
　　１−６　スパイラルマネジメントで管理の基本ができる
　　◆　第二特集　グロマコン経営指南　
　　◆　早朝会議のお勧め　◆　


　世の中が騒がしいこのごろですが、いかがお過ごしでしょうか？
　読書の秋とかもうしますが、充電をするのに最適な季節がやってきました。こ
の時期に自分とは何か、仕事をどのように進めたらよいのか、次の一年をどのよ
うに過ごそうか、将来の構想など考えてみてはどうでしょうか。

　今回は、第一特集の第一章の最終回ということで少々第一特集が長くなりまし
た。第二特集では、「経営者・管理職道場」で「早朝会議のお勧め」という題で
経営コンサルタントの久崎力先生にその体験談をまとめていただきました。



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　第一特集　　失敗しない経営者・管理職はここが違う

　　　第一章 「管理」というのは暖かいものです

　　　　　　１−６　スパイラルマネジメントで管理の基本ができる

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　前号で「個人の財産と会社の財産」というお話しをしました。「個人」すなわ
ち社員の財産を集合することにより会社の財産、すなわちノウハウが大きくなり、
そのノウハウを社員が利用することにより、また個人の財産を大きくすることが
できるという内容でした。
　財産を大きくするために、例えば「営業設備」に投資をしましょうと提案しま
した。営業設備とは財産を蓄積するためのツールのことです。その設備を上手に
使う方法が「スパイラルマネジメント」なのです。
　スパイラルマネジメントは、管理のスパンを日次、週間、月次、年度というよ
うに区切り、そのスパンにあわせた管理を行うというマネジメント手法です。
　「管理とは、仕事をしやすい環境・条件作り」という考えに基づき、スパイラ
ルマネジメントを上手に行いましょう。

　「管理とは暖かいもの」という第一章も６回目となり、今回で終わりになりま
す。

　なお、画像入りで同じ内容を見ることができます。
　　　http://www.glomaconj.com/pubzine/backnumber.htm





■■■　個別面談で報連相　■■■

　前回のようにしてでき上がった年度方針は方針書としてまとめあげ、その徹底
をはかることが函養です。少なくとも担当部門の方針書は担当者にも配布され、
部門方針にかなった個別方針を立案させるべきです。個別方針は会社・部門の方
針を理解させるだけでなく、それに基づく個別指導が真のＯＪＴの一環をなすも
のです。

　全体の方針は、一年間は、方針書の一サイクルとしては長すぎる企業もあると
思います。その様な場合には、業況に応じ、半期または四半期に分割してもかま
いません。日本では一般的に６カ月を半期としていますが、アメリカでは四半期
が基本になっています。基本的には年度方針同様、前期の総括に基づき、次期の
方針を立案するのですが、年度方針からの逸脱は基本的には好ましくありません。


■■■　月次の方針を明確に　■■■

　毎月の行動予定は月間行動基準書に基づき作成されますが、代理店販売の場合
は各代理店毎の攻撃方法は、その年度（期）の代理店強化表に基づき、当該月の
戦術を立案します。

　これらは、営業幹部会によって決定された各部門毎の月度方針に基づき立案さ
れ、その具体的作戦を部門別会議にて討議し、その結果に基づき担当者別の月度
行動予定表を作成します。

　作成されたものはＯＪＴの基礎となるものであり、その適否を個別に指導して
ゆきます。それをまとめたものが、営業幹部月度予定表となり、幹部の当該月の
チェック・リストともなります。また、指導した内容を朱筆にて表現しておき、
それを集大成したものが個別指導マニュアルであり、その企業の営業ノウハウと
なります。

　営業テンポの速い、すなわちアプローチから受注までの期間が短い業種では、毎
月の営業報告がＯＪＴの基礎であり、受注決定まで時間を要する業種の場合は、
一週間がＯＪＴの基礎資料となり、後者の場合は、商談進行表がそれになります。

　スパイラル・マネジメントは、一件一件の訪問実績の積み重ねであり、その蓄
積がノウハウとなり、マニュアルとして集大成されているものであります。おし
きせのマニュアルではなく、自分達で積み上げたものだけに、その意味は大きい
のです。






■■■　スパイラル・マネジメント　−　日程スパイラル　■■■

　成績の上がらない営業パーソンは、毎日を漫然と過ごしている場合が多いようで
す。どのような作業を、どの位、どのような時間配分でするのか、考えることな
く、時間が過ぎるがままに時をすごしているだけのことで、実際には仕事をして
いると自他共に思い込ませているに過ぎません。

　駅のホームに電車がすべり込んでくれば、大半の人はそれに乗ろうと階段をかけ
登ります。急げば、その電車に乗れるといる目標が与えられたからで、目標が決
まれば、その目標を達成しようと努力するのが人情です。その努力を惜しむよう
な人間は企業には不要です。一説によると「火事場の馬鹿力」というのはすごく、
通常の５倍の力を出すことができるそうです。

　同様に営業活動の効率化をはかる上においても、目標の設定が必要です。次に何
をしよう、と考えずに行動する者がありましょうか。車に乗ってから行く先を決
める営業パーソンもあるかもしれませんが、次の訪問先も決まっていないような
営業パーソンは、営業パーソンとは言えません。

　一日何軒まわろう、今日はこれだけはまわろう、という目標が決まれば、電車が
滑り込んでくれば駆け出すように、時間の分配を決めるでしょう。ところが営業
パーソンによっては、一日１０軒と決めている者があれば、５軒という者もあり
ましょう。しかし５軒と決めている営業パーソンが１０軒と決めている者より、
怠け者かというと必ずしもそうとは言えません。業務の性格、担当地域性等々の
条件によって異なります。

　また訪問予定先の内容のチェックも必要です。訪問すれば受注につながるものを
放置しておいて、行き易い客に偏重している場合もあります。それを誰が、どの
様に、いつチェックするのか、そのルール化が必要です。夕方は帰社時間がバラ
バラであるので朝それを管理職がチェックするほうが良い、という企業もあるで
しょう。その日の内のほうが内容もホットであり、次の手を打つ準備時間もある
ので、その日の内に翌日のスケジュールを決め、チェックしたほうがよいという
企業もありましょう。

　いずれにしろ、毎日の行動予定の立案をし、その行動結果がどうであり、それ
に対する対応をどうするのか、その対応にたいする行動計画は何かという一連の
作業が必要で、これが営業標準化のスパイラル・マネジメントの最小単位となり
ます。

これが営業パーソンの当たり前で、そのチェックを自分でし、反省し、次のス
テップにつなげていくのです。


■■■　月次周期で区切りをつける　■■■


　日程スパイラルが５日集合すると一週間のサイクル、すなわち週間スパイラルの
一環となります。当該週の反省をし、企業の性格によっては、週間の総括会議を
開き、次週の対応策を討議し、議事録としてまとめておきます。次週の総括会議
では、前週の議事録に基づき、各対策事項の進捗状況・結果をチェックします。

　一週間のスパイラルが４週集合すると月間スパイラルの一環となります。月間営
業実績の集計が済むと、成功・失敗要因の分析、その対策及び実行計画のチェッ
ク及びその対応策の良否の評価もしていきます。

　これら一連の作業を営業パーソンの段階だけでなく、営業幹部の段階でも討議
し、翌月の営業戦術を立案し、営業会議議事録としてまとめ、それに基づく行動
計画の立案をし、月度行動計画表として残しておきます。


■■■　月中で進捗チェックを　■■■

月中、業績先行管理表をもとにその進捗状況の中間チェックの尺度とし、月中
に 問題点を早期発見し、その対応策をタイミングを失しないうちに打てるよう
にします。これらの問題点とその対策案の集積が、自社の営業ノウハウ集として
集積されます。集積されたノウハウ集は新人教育の生きた絶好の教材となり、と
きにはマンネリ化したベテランの活路発見の糸口ともなります。

計画を確実に遂行していくためには、月の半ばで計画の９０％位を達成し、残
りは新規開拓など明日のための活動にまわすようにするとコンスタントに計画を
達成することができます。これを前半主義といいます。これに対して、月末にな
らないとその気になれない追い込み型の営業パーソンは未達成の月が出てきてし
まい勝ちです。

　月中では、当該月の目標に対して進捗率がどのような状況であるか、まだやらな
ければならないテーマは何か、その具体的なスケジュールは決まっているか、その

実行のために上司や関連部署との報連相はきちんとできているか、常にチェックで
きる仕組みになっており、それを実行しなければなりません。




◆　予告

　『「管理」というのは暖かいものです』という第一章も今回で終わり、次回か
らは「第二章　ベクトルをあわせて全員営業」という章に入り、その１回目とし
て「２−１　全社のベクトルをあわせよう（仮題）」をお送りする予定です。


◆　バックナンバー

　これまでお送りしてきたバックナンバーは、PUBZINEホームページからもご覧に
なれますが、下記URLで画像入りでご紹介しております。

http://www.glomaconj.com/pubzine/backnumber.htm



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　　　第二特集　グロマコン経営指南　

　　　　　　　　　　　　　　　◆　早朝会議のお勧め　◆

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　経営コンサルタント　久崎　力　氏

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　　　　　　久崎先生は、大手総合電器メーカーに長年おられ、現場から営業
　　　　　部門、海外子会社などでいろいろなご経験を積んでから、経営コン
　　　　　サルタントとしてご活躍中です。
　　　　　　幅広い知識と経験を活かし、製造業を中心にご指導をなさってお
　　　　　ります。


　経営コンサルタントになる前に、大手総合電器メーカーから関係会社に出向し
たときの体験談をご紹介します。

　雪印事件は未だ皆様の記憶に新しいと思います。この場合の問題点は幹部に現
場の正しい情報が早く伝わらなかったからだと思います。

　情報は待つのではなく、取りに行かなければ得られません。

　私が出向先で先ず出会ったことは、納期問題と品質問題でした。対応の悪さで
お客さんを怒らせていたのでした。

　担当者は、できるだけ問題を大きくしないように、また会社の損害を少なくし
ようと努力してましたが、それが時により大きな問題を起こしかねないという認
識が弱かったのです。私が状況の深刻さを把握したときには、すでに問題が相当
大きくなってからでした。

　そこで、私の取った対策は、早朝会議の開催でした。

　　　開催日：　火曜、木曜日
　　　時間　：　就業前３０分
　　　参加者　：管理職
　　　　　　　　　（必要あれば担当者も任意で参加して意見を言える）
　　　主要案件：納期、品質問題について各管理者からの報告

　この様にすることで管理者は最新の情報を収集し報告しなければならず、幹部
は問題点を把握しやすくなり、的確な指示で迅速な客先対策を講じられるように
なりました。

　この会議を早朝の就業前にした理由は、就業開始後に会議をすると、その間部
下からの報告を受けたり、部下への指示が遅れることにつながるし、また時間の
有効活用という側面もあったからです。（担当者には就業開始後即業務を開始で
きる）。

　その結果、納期、品質に関して問題が大きくなってから幹部が知るようなこと
が無くなったと同時に、品質の向上、納期の短縮にも繋がりました。

　最近では、討議の主体は市場動向に対応した事業戦略、営業戦略の検討の場に
移りつつあり、その効果もレベルアップされています。


【　メールマガジンコメント　】

　幹部の意識改革なしには、企業の変革はできません。早朝会議という場を作く
ったことが幹部の意識改革につながった好例といえます。グループウェアなど、
コンピュータシステムを使っての方法ではないので、中小・零細企業でも取り入
れやすい方法でしょう。

　最近は、フレックスタイム制度など、いろいろな形態があり、企業によっては
、早朝会議を開催することが難しいかもしれませんが、何か変革契機を作ってみ
る必要はあります。


　「管理」という言葉は、企業において嫌われている代表的な言葉の一つではない
でしょうか。
　でも、私は「管理」というのは「暖かいもの」と考えています。
　「暖かい管理」とは何かをご一緒に考えてみたいと思います。

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　　■■■　再度のお願い　■■■

　　　　　　　無料診断企業募集

　　　　　　　　　　　あなたの会社をコンサルタント育成にご提供ください　

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　私どもグロマコングループは、コンサルタントの地位向上を目指しております。

　私どもの仲間には、まだまだ未熟なコンサルタントとやこれからコンサルタント
を始めたいという人たちがたくさんいます。

　この人たちの多くは、潜在能力を持っていますが経験不足で、力を発揮するチャ
ンスすらありません。

　コンサルタントの能力を高めるには経験を積むことが必要です。これらのコンサ
ルタントのために、あなたの会社でも無料診断を受けてみませんか。

　ベテランコンサルタントをチーフとして、チームを編成し、貴社を訪問し、問診
や診断をします。基本的な簡易診断ですので、この作業に一日必要です。詳しくは
下記ＵＲＬからご覧いただけます。

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